//
you're reading...

HRM

Het gedachtegoed van Dave Ulrich voor HRM: deel 1

Het werk van Dave Ulrich heeft in belangrijke mate een stempel gedrukt op de wijze waarop HRM in de afgelopen 15 jaar is gezien en is ingevuld. Een reeks van publicaties heeft hij, samen met  zijn onderzoeksteam, de afgelopen jaren op zijn naam staan. Met name als het gaat om de meer toegepaste wetenschap, behoort Ulrich tot de meest invloedrijke denkers en auteurs op het gebied van HRM. Vooral zijn HRM-rollen worden in de praktijk veel toegepast, in het bijzonder geldt dit voor zijn eerste HRM-rollenmodel uit 1997. Maar het denken van Ulrich heeft zich de afgelopen jaren verder ontwikkeld, onder andere tot uiting komend in andere HRM-rollen in combinatie ook met andere competenties die verwacht worden van een HRM-professional. In deze blog starten we een reeks van vijf bijdragen waarin de ontwikkeling in het denken van Ulrich wordt geschetst, specifiek gericht op de door Ulrich benoemde rollen en competenties.

We starten met het standaardwerk van Ulrich, namelijk Human Resources Champion.

 

Human Resources Champion (1997)

Ulrich beschouwt HRM nadrukkelijk in het perspectief van een turbulente omgeving, waarbij nieuwe concurrentiemodellen nodig zijn om succesvol te zijn als organisatie. Het boek legt veel nadruk op het creëren van organisaties die waarde toevoegen aan investeerders, klanten en medewerkers: “Fundamentally, the new competitive reality will require new ways of thinking about HR practices, functions and professionals.”  

De bijdrage van HR ligt in het versterken van het concurrentievermogen van de organisatie.

Organisaties anno 1997 staan voor een aantal grote uitdagingen: globalisatie, optimalisatie van de value chain vanuit de human factor (“to support the value-chain argument, research indicates that employee attitude correlates highly with customer attitude”), winstgevendheid door kostenbewustzijn en groei, focus op kerncompetenties, verandervaardigheden, technologie, intellectueel kapitaal versterken en meetbaar krijgen en tot slot het belang van transformatie.

Bovenstaande  uitdagingen leiden tot drie conclusies over de organisaties van de toekomst: organisaties moeten uniek en onderscheidend zijn, leiderschap is cruciaal en HRM moet zich als professie manifesteren; op dit laatste punt komen we later terug. De tweede conclusie met betrekking tot het leiderschap is van groot belang, maar enigszins ‘verstopt’ in het boek: “To create value and deliver results, the leaders of the future must become human resource champions.”  Hier is sprake van een directe verwijzing naar de titel van het boek; in het boek wordt het belang van leiderschap in relatie tot de rol ten opzichte van human resources echter niet of nauwelijks uitgewerkt. Later in het boek wordt de benaming van ‘hr champion’ zowel gekoppeld aan HRM- professionals als aan lijnmanagers.

 

“To create value and deliver results, the leaders of the future must become human resource champions”

Vervolgens introduceert Ulrich zijn bekende HRM-rollenmodel met vier HRM-rollen: employee champion, administrative expert, strategic partner en change agent. Ulrich benadrukt dat de vier rollen gezamenlijk betekenen dat de HR-professional als business partner fungeert. De rol van employee champion kan zowel worden ingenomen door HRM-professionals als door lijnmanagers. Daarnaast geeft Ulrich aan dat HRM-professionals als employee champion ook een toegevoegde waarde hebben in het oplossen van conflicten tussen management en medewerkers en daarbij met name ook het belang van de medewerkers aan de orde kunnen stellen. Ulrich is over het volgende echter zeer expliciet: HR professionals zijn verantwoordelijk en aanspreekbaar dat de achterliggende doelen die gekoppeld zijn aan de vier rollen, worden gerealiseerd. De uitvoering kan dus worden gedelegeerd, maar de eindverantwoordelijkheid en de regie ligt bij HRM.

Ulrich maakt  onderscheid tussen de begrippen strategisch HRM en HRM-strategie. HRM-strategie heeft betrekking op de koers voor de HRM-functie en strategisch HRM betreft het proces waarbij organisatiestrategie gekoppeld wordt aan de HRM-praktijk. En stelliger dan elders in het boek, geeft Ulrich aan dat bij strategisch HRM het lijnmanagement leidend is (in tegenstelling tot HRM-strategie, waarbij de HRM-professionals zelf verantwoordelijk zijn): “Strategic HR is owned, directed and used by line managers to make HR strategies happen”.  We zullen zien dat in het latere werk van Ulrich, de HRM-professionals wel degelijk een sturende en regisserende rol hebben in het proces van HRM-strategie; op het punt van besluitvorming rondom HRM-strategie blijft Ulrich in zijn latere werk wel consequent, die is en blijft liggen bij het hoger lijnmanagement.

Binnenkort in deel 2 van deze reeks: The HR Value Proposition uit 2005

Wilt u nog meer lezen over de meer wetenschappelijke inzichten van Dave Ulrich? Kijk dan op mijn artikel in Tijdschrift voor HRM uit 2011, waarin diepgaand wordt ingegaan op de achtergronden van het werk van Dave Ulrich: http://strategischehrmkubus.nl/download/Het_gedachtegoed_van_Dave_Ulrich.pdf

 

Discussion

No comments yet.

Post a Comment

Twitter updates

Archief

Categorieën