//
you're reading...

HRM

Het gedachtegoed van Dave Ulrich voor HRM: deel 2

In de vorige aflevering van deze korte serie, stonden we stil bij het eerste boek van Dave Ulrich, namelijk Human Resources Champions. Nu richten we de aandacht op het tweede boek van Ulrich, namelijk The HR Value Proposition.

The HR Value Proposition  (2005)

De nadruk in dit boek wordt door Ulrich gelegd bij het begrip HR Value. Waarde moet worden toegevoegd vanuit HRM aan shareholders, klanten, medewerkers en managers (ten opzichte van zijn vorige boek maakt Ulrich dus een onderscheid tussen medewerkers en managers). Ulrich plaatst in het begin van zijn boek een provocerend statement ten opzichte van HRM-professionals: “Why should I listen to you?”. Het antwoord daarop moet gegeven worden in de vorm van de HR waardepropositie, bestaande uit vijf elementen: het kennen van de externe business realiteit, het bedienen van interne en externe stakeholders, het vormgeven van relevante HRM-praktijken en –instrumenten, het bouwen aan HRM-resources en het garanderen van HRM-professionaliteit.  Met behulp van een 14-tal statements wordt vervolgens de HRM- waardepropositie concreet en meetbaar gemaakt.

Ulrich plaatst in het begin van zijn boek een provocerend statement ten opzichte van HRM-professionals: “Why should I listen to you?”.

 

Ook in dit boek benadrukt Ulrich het belang van organizational capabilities en de specifieke bijdrage die HRM hieraan dient te leveren.  Ten opzichte van klanten en in mindere mate investeerders ziet Ulrich een bijzondere toegevoegde waarde voor HRM-professionals:  hun sensitiviteit en hun specifieke focus op voorkeuren en relaties, helpt HRM-professionals om de verbinding met klanten te leggen en daarmee iets extra’s toe te voegen bovenop de relaties die vanuit sales en marketing met klanten wordt gelegd.

Ulrich legt erg veel nadruk in dit boek op het belang van kennis en feiten bij HRM-professionals. Dat gaat zeer ver: van HRM-professionals verwacht Ulrich kennis van technologische ontwikkelingen, demografische ontwikkelingen, economische ontwikkelingen en juridische/regulerende ontwikkelingen. Hij verwijst hierbij naar talloze bronnen (boeken, tijdschriften, internetsites) waar HRM-professionals uit kunnen putten.

Opvallend is dat Ulrich een zeer belangrijke rol ziet voor HRM in het overtuigen van lijnmanagers van het belang van ‘de organisatie’. De ervaring van Ulrich is dat lijnmanagers zich concentreren op strategie en daarbij ‘de organisatie’ (organizational capabilities) uit het oog verliezen als het gaat om het versterken van het concurrentievermogen.

Opdracht voor HRM: ” you need to sensitize line managers to the importance of organization as an essential part of any competitiveness equation.”

HRM-praktijken worden ingedeeld in vier groepen, die ook in het latere werk van Ulrich terugkomen:

-          flow of people (met name in-, door- en uitstroom)

-          flow of performance (met sterke focus op motivatietheorie in relatie tot beloning)

-           flow of information (vanuit het idee dat informatie de bloedsomloop van de organisatie vormt)

-          flow of work (de organisatie van het werk, zowel op organisatieniveau als op micro-niveau op de werkplek; opvallend overigens dat geen aandacht wordt besteed aan het tijd- en plaatsonafhankelijk werken)

 

Ulrich past in dit boek zijn eerdere rollenmodel aan. Zo splitst hij de eerdere rol van employee champion in enerzijds employee advocate (focus op huidige belangen van medewerkers) en anderzijds human capital developer (focus op benodigde competenties in de toekomst). Verder integreert hij de rol van change agent in de rol van strategic partner, vanuit het idee dat de rol van verandermanager één van de dimensies is als strategic partner (naast de dimensie van business expert, kennismanager en consultant). Ulrich verandert de term administrative expert in functional expert, omdat in toenemende mate administratieve processen worden uitbesteed. Tot slot voegt Ulrich de rol van HR Leader toe. Ook in dit boek verwijst Ulrich naar onderzoek over competenties waarmee de HRM-professionals impact hebben op het succes van de organisatie (Brockbank & Ulrich, 2002). Het competentiedomein ‘ strategic contribution’ is met afstand het belangrijkste domein met een impact van 43% op de prestaties van de organisatie, gevolgd door ‘personal credibility’ met 23%. Strategic contribution is overigens opgebouwd uit competenties op het vlak van culture  management (impact van 33%), fast change(33%), strategic decision making(16.5%) en market driven connectivity (16.5%).

 

Meer lezen over de ontwikkelingen in het werk van Dave Ulrich? Kijk op http://strategischehrmkubus.nl/download/Het_gedachtegoed_van_Dave_Ulrich.pdf dat in 2011 verscheen in Tijdschrift voor HRM

 

Discussion

No comments yet.

Post a Comment

Twitter updates

Archief

Categorieën